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| わかりにくい効果 | ||||||||||||||||||
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最初に、BPRを実践するにあたりよく耳にする経営トップの声を取り上げてみよう。
これらの言葉の裏には、これまで大規模な情報化投資を行い、さらにこれからも投資を続けなければならないにも関わらず、その効果が今ひとつよくわからないという経営トップの焦燥感がうかがえる。 もし、あなたが経営改革や新規事業の立ち上げの担当だったら、上記の問いに対してどのように説明するだろうか。次のような効果は一例だが、具体的な数値を示しながら説明できれば、経営トップも投資対効果（ROI）に満足するだろう。
表1：BPRの効果の一例 しかしながら、こうした効果をどのように示せばよいのだろうか。手っ取り早いのはコスト（金額）であらわすことだ。例えば、これまでに投資してきた金額が5億円だとすると、経営的には、これに見合った回収ができればよい。投資時点でのコスト削減効果が2億円で、年間あたりの売上が1億円プラスになるとすると、3年で投資額を回収できることになる（金利分などの諸経費は除く）。 このようにコスト削減など「かかった費用」に着目して効果を測定する手法が「ABC（Activity Based Costing）」である。管理会計の一種で、活動基準原価計算と訳される。さらに、コスト以外についても目標を示して効果を明らかにするのであれば、「BSC（Balanced Score-Card）」が有効だろう。BSCは次回取り上げることとし、第4回では、ABC手法について紹介する。 |
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| 情報化投資やBPRの効果をコストで測る | ||||||||||||||||||
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ABCは活動基準原価計算といわれているように、「活動（Activity）単位」に業務プロセスを分類して各々のコストを算出する。その積上げによって、サービスや事業などに「いくらかかっているか」が見えてくる。活動を構成する作業が、情報システムによって抜本的に刷新されれば、コスト削減効果として数値化できる。 後で詳しく述べるが、例えば福利厚生に関する庶務・総務事務において旅行の補助金申請を処理する場合、一連の作業を「誰が、どれくらいの時間をかけて、何回やっているか」という内訳を分析することになる。そしてそれらが、手作業によるものか、パソコンを使っているか、移動を伴うかなど活動の中身（作業）を調べ、さらに各作業では何を行っているか（確認作業、記入・転記作業、文書保管など）を明らかにする。 このような分析を通じて、旅行の補助金申請の事務処理において年間で要しているコストの総額を把握し、1回の申請あたり1,500円のトータルコストがかかっているというような実態を押さえる。 この積上げ型によるABCの計算方法は次のとおりである（ほかに、費用割当による計算方法があるが、ここでは積上げ型に基づいて説明をする）。  図1：ABCの計算方法 ABCは一連の業務プロセスを調査・分析することになるので、どの工程で時間がかかっているか、どのような作業を見直せばよいか、新たな工程を設けることでコストがどれくらい変化するかなどが明確になり、具体的にBPRを実践しやすくなる。 |
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