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会社を強くするIT、弱くするIT
第１回：なぜ「リーダーシップ」がITの成否を分けるのか?
著者：
エンプレックス 藤田 勝利
2007/6/8
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IT導入に成功する企業には共通の特徴がある!
ITの導入時に最も必要とされるのは「リーダーシップ」と「健全な組織風土」である。
このように述べると、意外な顔をされることが多い。おそらくITという技術的なテーマと、リーダーシップや風土といった抽象的なテーマが結びつかないのだと思う。
しかし、こういった一般的な考え方、
即ち「IT」と「人材・組織」は別のテーマであるという考え
こそが、真に会社を強くするITの導入を阻害している元凶に思えてならない。
「IT」という技術と「リーダーシップ」「組織風土」「人材のモチベーション」といった組織力の両輪が上手く回ってこそ、ITが最強の武器になり得る。また、そのためにシステムを提供するベンダー側も、顧客は「機能」や「スペック」を購入するのではなく、「経営成果」や「ITによってもたらされる仕事の変革」を購入する、という意識を改めて強く持つ必要がある。
図1：ITの導入に密接に関わる要素
筆者は、元々コンサルティング会社で組織・人材変革、リーダーシップ開発、企業風土改革といった、どちらかといえば「組織」「人材」寄りのテーマで仕事をしてきた。さらに、大学院の専攻もリーダーシップ理論である。そのような筆者が、現在主にITのソリューションを提供する会社で顧客にサービスを提供しているのは、「ITと経営の真の融合」に無限の可能性を感じているからに他ならない。
筆者がこれまで様々な組織変革やIT導入プロジェクトの現場で実感してきたことがある。それは
「IT導入に成功する企業には共通の特徴がある」
ということだ。
ITは選定や導入の仕方や、それを活用する人たちの思考・行動によって、会社を格段に強くもするし、逆に内部対立や不信感の連鎖といった弱体化を助長することもある。情報力が競争力を分ける時代、ITと組織・人材マネジメントを真に融合させた企業こそがビジネスを制するといえるのではないだろうか。
本連載では、読者の皆さんの会社や組織が真に経営力を高めるIT導入に成功できるように、筆者のこれまでの経験から得られたノウハウや重要な視点について解説していく。
「総論」賛成でも、「各論」で強まる抵抗〜IT導入で裸にされる業務プロセス
まずITを導入するにあたって、「総論（ビジョン）賛成、各論（業務レベル）反対」というケースが非常に多い。なぜか。
それは、ITの導入時に個々の担当者の仕事やその内容、場合によっては信念や理想までが「裸」にされてしまうからではないかと筆者は考えている。
例えば、長く同じ職場に勤めているような人にとっては、これまで自分の思うように行い、慣れてきた仕事のやり方においては、それこそが自分の誇りであり、自身或いは組織の中での「聖域」かもしれない。
彼らにとってITはそこに抜本的な変化を迫る脅威に映るのである。これは特にWebフロントまわり（ECやWebマーケティング）のシステムよりも、多くの社員の現場と密接に関わる営業支援システムやプロジェクト収支管理システムなどの導入時に顕著になる。
実際、先日も某提案先である広告業A社で、そのようなケースに直面した。
広告業A社では上場を間近に控え、内部統制上も監査法人から厳しく業務の効率化を迫られていた。当社ではプロジェクト収支管理システムを提案していた。プロジェクト収支管理の中でも、外部委託業者への購買申請業務は最も金額インパクトが大きく、また内部統制上も厳格にワークフロー化が必要な業務だ。
しかし、そのA社では、この外部委託業者への発注権限が営業担当者（プロデューサー）の属人判断に長年任されており、またその業務こそが営業としてのプライドを支えるものであるという。そこで、ワークフロー化の要件を詰める段階で多大な抵抗が発生している。
このようなケースは読者の皆さんの会社でも多かれ少なかれ発生することと思う。しかし、既存の業務のやり方や現場の強い声に引きずられ、曖昧な要件定義や、全体最適よりも部分最適な機能開発に走ってしまうと、取り返しのつかない失敗になることが多い。
実際先述の例の会社でも、2年前に数千万円投資して構築したシステムがやはり現在は使われていないという状態である。それはシステムの機能以前に、真に必要な課題に切り込むリーダーシップと、それを真摯に話し合う組織風土が存在していなかったことも大きな要因かもしれない。
IT導入という新しい取り組み時には、現場の社員の仕事と実績を尊重しつつも、新しいビジョンとゴールを理解してもらう、卓越したリーダーシップが必要になる。仕事というのは、場合によっては社員の「人生そのもの」であり、ITは否が応でもその聖域に新しい道を敷くものだ。ITを導入する際のリーダー（社員やベンダー）は、その点を明確に意識する必要があると思う。
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著者プロフィール
エンプレックス株式会社 藤田 勝利
住友商事、アクセンチュア（当時アンダーセン・コンサルティング）を経て、米国クレアモント大学 P.F ドラッカー経営大学院にてマネジメント論を学ぶ（MBA with Honor）。専攻は経営戦略論ならびにリーダーシップ論。現在は、「経営とITの融合」を目指した多様なソリューションを提供するエンプレックスの事業開発担当 エグゼクティブマネージャーとして、各種新規事業立案、組織コンサルティング、中小・中堅企業向けIT化支援などを展開。大手・中小企業、政府官公庁に対する業務変革、組織変革、企業風土改革、マーケティング戦略立案などのコンサルティング実績多数。
共訳書「最強集団『ホット・グループ』奇跡の法則」（東洋経済新報社刊）
INDEX
第1回：なぜ「リーダーシップ」がITの成否を分けるのか?
IT導入に成功する企業には共通の特徴がある!
「Nice to have（あればよいな）」の罠
企業風土が見え隠れする導入会議〜「一人称」で語る責任感とリーダーは?
