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| BPRの理念に立ち返る | ||||||||||||||||||
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これまで多くの企業や公共機関がBPRに取り組んでおり、注目される成功事例もあるが失敗事例も少なくない。「これまでの常識にとらわれず、従来のやり方を払拭して抜本的に業務プロセスを見直して刷新する」このようにいうのは簡単だが、実際にBPRを担当するとなると気が重い。抵抗勢力はあちこちにいる。 なぜなら、誰しもがそう簡単に仕事のやり方は変えられないし、変えたくもないからだ。そのため、BPRの担当者は手を着けられる小さなことからはじめることが多い。 しかし、本連載を通して見れば理解していただけると思うが、小手先だけの対応では改革の効果はそれほど期待できないのも事実だ。 BPR実践における基本的なスタンスは、「成果を重視して、その実現方法や手段を任せる」ことにある。要するに、成果をだせれば実施方法や手段を問わない、事務手続なども従来と異なって構わない。むしろよりよい成果がだせるのであれば積極的に業務プロセス／規程／組織などもゼロベースで刷新しようという考え方だ。 本連載中に何度も指摘しているが、BPRを実施するには規程や組織を見直さなければならず、これが大きな壁となる。そこで、実施していくための推進主体のあり方、評価・分析の留意点を次の10箇条にまとめた。
表1：BPR成功のための10箇条 次項より、この10ヵ条を詳しく解説していく。 |
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| 第1条：錦の御旗を掲げる！ | ||||||||||||||||||
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やや権力的な表現になって恐縮だが、これまでの規定路線を大きく転換して強力にプロジェクトを推し進めるためには、やはり全社的な位置づけと「後ろ盾」が不可欠になる。例えば社長直轄の組織で「錦の御旗」を掲げ、トップダウンの意思表示を示しながらBPRを実施していけば、現場の疑念や抵抗を退けることが可能になる。 逆にいえば、経営トップが明確に意思表明をすることが重要である。全社一丸となって従来の業務プロセスや組織形態を超えて取り組む覚悟をトップが示さなければ、現場もついてこないということである。 |
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