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| 2. 現状を分析して戦略マップを作る | |||||||||||||||||||||||||||||
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次に、現状の業務を業務棚卸などによって調査・分析し、その結果から戦略的目標を抽出し、その目標の達成度を評価するための指標を設定する（表4）。これらをもとに、「業績」「顧客」「業務プロセス」「学習と革新」の4つの視点からなる構造化された戦略マップ（図2）を作成して、視点ごとの目標の因果関係を明確にする。
表4：戦略目標と指標  図2：戦略マップ（決裁事務:執行管理系） （画像をクリックすると別ウィンドウに拡大表示します） なお、今回の事例は公共機関を対象としているため、「財務」ではなく行政の最終ゴールである「業績」を最上位に設定した。 |
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| 3. あるべき姿を描いてスコアカードを作る | |||||||||||||||||||||||||||||
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現状分析と戦略マップをもとにして、戦略経営に適った電子決裁・文書管理システムの導入後のあるべき姿（ベストプラクティス＝理想像）を設計し、視点ごとの評価指標を選定、スコアカード（評価分析票）を完成させる（図3）。  図3：決裁・文書管理事務のスコアカードの例 （画像をクリックすると別ウィンドウに拡大表示します） 例えば、戦略的目標の1つとしてあげられている「起案の簡素化」のあるべき姿は、簡単な手続かつ的確な判断で起案できることである。そして、起案様式がどの程度テンプレート化されているか、組織横断的にテンプレートを利用できるか、決裁ルートの雛形があり選択可能になっているか、起案のルールが明確になっているかなど、各々評価尺度を設けて点数を付ける。 そして、スコアカードの分析ロジック（配点＝重み付け、評価尺度など）に基づいて試算を行い、現状／情報システム導入後／運用改善後（BPR後）を数値化する。 |
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