TOP
＞
プロジェクト管理
＞ 第6条：欲しい道具（機能）の要件を明らかにする！
情報化による業務システム改善
第７回：BPR実践の秘訣（後編）
著者：
みずほ情報総研 片田 保
2006/8/14
前のページ
1
2
3
次のページ
第6条：欲しい道具（機能）の要件を明らかにする！
現実とのギャップを埋めるためには、ITの活用が大前提になる。組織の規模によっては、不可欠というわけではないが、やはり人手で実現すると生産性が落ちる。組織が大きくなると、そもそもITを使わないと実現できなくなる。
BPRでは、現行の業務プロセスや組織・規程を洗い直す。そして、理想的なあるべき姿を描き、何をどのように変革すればよいかを明らかにする。その手段として、ITを用いたり、制度・規程を改定したり、組織・機構を改組したりすることになる。
おのずと情報システムで実現できることにも限界が見えてくる。またいくらあれば、どこまでのシステム機能が購入できるか、その効果も具体的になる。
そして情報システムを導入する場合は、事前の評価・分析によって次の7点セットが揃う。これらは調達仕様書（RFP）の基本項目となるで、実際にシステムを調達する際に用いることができる。
現行の業務プロセスと課題
既存システムがある場合はその対象業務と課題
将来のあるべき業務プロセス
システム化の基本方針と対象業務の範囲
新しいシステムに求められる機能要件、サービス基準
あわせて実施する制度・規程、組織・機構の変更内容
実現に向けた導入スケジュール
表2：情報システム導入に関する各種資料
第7条：自前主義の発想は捨て去る！
これまでは、自社の業務は基本的に自前で行ってきたところが多いだろうが、この考え方も抜本的に見直すべきである。必ずしも切り出しがベストではないケースもあるが、自前で保有するメリットや理由がなければ、業務に要するコストやサービス品質などの観点から、外に出す（アウトソーシング）という選択肢も加えたほうがよい。
BPRで将来イメージを想定するときに、現行の組織・体制に縛られることなく業務そのものの目的（成果）を実現するために、なんでも自前という発想を捨て去って欲しい。
本連載では、個別の業務プロセスの良くないところ、修正したほうが良いところを洗い出して、各々対応するという業務改善ではなく、抜本的に業務のやり方を見直す業務改革の事例を紹介してきた。
改善ではなく改革であるのは、複数の業務から共通化できるものを集中化（集約）してアウトソーシングに移行することを前提に、大幅に業務や組織のあり方を見直したためである。こうすることで既存の組織や業務のあり方が根底から変わる。このような改革によるアウトソーシングの具体的な実現後のイメージなどは次回に紹介する予定である。
第8条：適材適所を考える！
以前アメリカでは、BPRが「首切り」と同様に用いられているという話を紹介した。しかしBPRの本来の姿は、成果をだすために人員／組織／業務の「最適化」をはかることにある。その結果、本来業務（コア・コンピタンス）に人員を転換させ、自前で処理しなくてもよい業務は切りだす必要がでてくる。
コストを抑えるために、オペレーション業務をアウトソーシングすることが多いが、主力となる業務のオペレーションすべてを外にだすことは難しく、また業務を集中して処理すること自体が主力業務の場合もある。
このような場合、コストを人員数に割当てた「数減らし」ありきでBPRに取り組むのは望ましくない。BPRの目的はあくまで適材適所／最適化であることを認識しておくことが重要である。先述のように現場のストレスを煽るだけでは、経営層への不信感が高まってBPRが頓挫するだけでなく、本来業務への悪影響にもつながりかねない。
前のページ
1
2
3
次のページ
著者プロフィール
みずほ情報総研株式会社 情報・コミュニケーション部
公共経営室長 片田 保
1991年、早稲田大学教育学部卒業、富士総合研究所（現みずほ情報総研）入社、2004年から現職。専門は、ITを活用した行政経営、地域経営。行政の経営改革に関するコンサルティング、自治体の政策アドバイザーなどの業務に携わる。世田谷区行政評価専門委員を務めるほか、大学・大学院非常勤講師、自治体セミナー講師、論文執筆多数。
INDEX
第7回：BPR実践の秘訣（後編）
前回より
第6条：欲しい道具（機能）の要件を明らかにする！
第9条：外部コンサルタントを活用する！
