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| 第6条：欲しい道具（機能）の要件を明らかにする！ | ||||||||||||||||||
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現実とのギャップを埋めるためには、ITの活用が大前提になる。組織の規模によっては、不可欠というわけではないが、やはり人手で実現すると生産性が落ちる。組織が大きくなると、そもそもITを使わないと実現できなくなる。 BPRでは、現行の業務プロセスや組織・規程を洗い直す。そして、理想的なあるべき姿を描き、何をどのように変革すればよいかを明らかにする。その手段として、ITを用いたり、制度・規程を改定したり、組織・機構を改組したりすることになる。 おのずと情報システムで実現できることにも限界が見えてくる。またいくらあれば、どこまでのシステム機能が購入できるか、その効果も具体的になる。 そして情報システムを導入する場合は、事前の評価・分析によって次の7点セットが揃う。これらは調達仕様書（RFP）の基本項目となるで、実際にシステムを調達する際に用いることができる。
表2：情報システム導入に関する各種資料 |
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| 第7条：自前主義の発想は捨て去る！ | ||||||||||||||||||
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これまでは、自社の業務は基本的に自前で行ってきたところが多いだろうが、この考え方も抜本的に見直すべきである。必ずしも切り出しがベストではないケースもあるが、自前で保有するメリットや理由がなければ、業務に要するコストやサービス品質などの観点から、外に出す（アウトソーシング）という選択肢も加えたほうがよい。 BPRで将来イメージを想定するときに、現行の組織・体制に縛られることなく業務そのものの目的（成果）を実現するために、なんでも自前という発想を捨て去って欲しい。 本連載では、個別の業務プロセスの良くないところ、修正したほうが良いところを洗い出して、各々対応するという業務改善ではなく、抜本的に業務のやり方を見直す業務改革の事例を紹介してきた。 改善ではなく改革であるのは、複数の業務から共通化できるものを集中化（集約）してアウトソーシングに移行することを前提に、大幅に業務や組織のあり方を見直したためである。こうすることで既存の組織や業務のあり方が根底から変わる。このような改革によるアウトソーシングの具体的な実現後のイメージなどは次回に紹介する予定である。 |
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| 第8条：適材適所を考える！ | ||||||||||||||||||
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以前アメリカでは、BPRが「首切り」と同様に用いられているという話を紹介した。しかしBPRの本来の姿は、成果をだすために人員／組織／業務の「最適化」をはかることにある。その結果、本来業務（コア・コンピタンス）に人員を転換させ、自前で処理しなくてもよい業務は切りだす必要がでてくる。 コストを抑えるために、オペレーション業務をアウトソーシングすることが多いが、主力となる業務のオペレーションすべてを外にだすことは難しく、また業務を集中して処理すること自体が主力業務の場合もある。 このような場合、コストを人員数に割当てた「数減らし」ありきでBPRに取り組むのは望ましくない。BPRの目的はあくまで適材適所／最適化であることを認識しておくことが重要である。先述のように現場のストレスを煽るだけでは、経営層への不信感が高まってBPRが頓挫するだけでなく、本来業務への悪影響にもつながりかねない。 |
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