ビジネスフローの修正

はじめに

BPI（ビジネス・プロセス・インテグレーション）を使った商品注文システムの導入後、しばらくの間はインターネットでのO社の売上は順調に伸びていった。ユーザからの評判も大変よく、店舗に来ることのできない地域にもお得意様が増えてきた。

しかし最近、同じように原木一枚板を使ったテーブルなどの製作をやっているI社やT社もインターネットによる商品注文をはじめ、競走が激しくなってきた。以前は、I社やT社の店舗とは（物理的に）離れていたため、競合することは少なかったが、インターネットの導入により地理的な隔たりが取り除かれた ため、直接競合することになったのである。

元々ブランドイメージが高いO社の製品は、I社やT社の製品に比べて価格が高めであり、インターネットを使った商売では低価格を売り物にしたI社やT社に追い上げられていた。

O社の経営陣は、追い上げてきているI社やT社に対する対策を考えた。I社やT社に対抗して、インターネットによる商品注文のために低価格の新しいブランドを作る意見もでたが、今まで築き上げたブランドイメージに傷をつける恐れがあり、O社のとるべき道ではないと結論付けられた。

ブランドイメージを保ちつつ、I社やT社に対抗する方策がなかなか決まらなかった。しかし、方策のヒントは従来からの店舗の中にあった。O社の店舗には、O社のダイニング・テーブルやサイド・テーブルだけでなく、それらに調和する様々な商品がディスプレイを連ねて販売されている。

例えば、テーブルクロスや食器、花瓶、置物などがある。O社の店舗に訪れる客は、これらの商品をテーブルなどと一緒に買うこともあれば、テーブルを購入した後で追加注文することも多い。O社では、インテリアコーディネータの資格を持つものが1つ1つ吟味して仕入れている。単にダイニング・テーブルやサイド・テーブルを売るだけでなく、「原木一枚板を中心にトータルコーディネイトを提案する」というのが、O社の真髄である。

そしてO社の経営陣は、インターネットを通して店舗で売られている様々な商品も一緒に売り出すことを考えた。インターネットでも「原木一枚板を中心にトータルコーディネイトを提案する」ということを実現し、I社やT社との違いを明確にするという狙いである。ただ、商品在庫をどうするかという問題があったが、自社で在庫を持たなくても、注文のたびにインテリア小物を専門に扱う提携会社P社に対して、システム的に注文を入れることで解決できることがわかった。

残る懸念事項は、商品注文システムにどれだけ手をいれなければならないかということだった。