 |
||||||||||||||
|
||||||||||||||
| 1 2 3 次のページ | ||||||||||||||
|
||||||||||||||
| あなたの会社に「お客様に会えない営業」はいないか | ||||||||||||||
|
もし特定の商品やサービスを販売する企業において「お客様になかなか会えない営業」がいたとしたら、彼が担当しているビジネスはどうなるだろうか。 営業担当者が日々セールス活動を展開する中で顧客とのコンタクト、商談を行うための時間を「外訪時間」または「Sales Face Time」という。Sales Face Timeの全活動に占める割合は業種、業態、直販／代理店販売といった販売形態によって異なるため、一定の正解や絶対的な目標値は存在しない。 しかし一般的に、Sales Face Timeと受注確率や案件成約件数との間には重要な相関関係がある。ここで図1を見て欲しい。商談時間が長いほど受注金額が上がり、少ないほど受注金額も下がるという相関がわかるだろう。  図1：商談時間と受注金額の相関関係 顧客のニーズや課題は日々変化するものであり、組織改正や予算編成の見直しなどで企業のビジョンや戦略のベクトルが、ある日突然変わってしまうことは往々にしてある。総じて、商品やサービスに対する評価や細かな苦情に頻繁に耳を傾ける営業は、顧客との間に強い信頼関係を築くことができる。 このことからも、商談時間が全活動に占める割合の40%しか持てない営業担当者よりも、70%の商談時間を持てる営業担当者の方が明らかに顧客のニーズ・課題を精緻に理解することができるといえる。 |
||||||||||||||
| 事例：商談を阻む「営業日報にあらわれない隠れた仕事時間＝情報検索時間」 | ||||||||||||||
|
とはいっても、営業担当者はすべての時間を顧客と会うために割くことはできない。それは契約業務やクレーム／問い合わせ対応、納期調整など商談時間以外の周辺業務に忙殺されることが多いためだ。そうした周辺業務の中でも最近、企業内情報の大容量化、複雑化により著しく増加しているのが「情報探索」にかかる時間だ。 例えば、製品販売会社に転職したばかりの営業担当者A氏の事例をみてみよう。 A氏は客先に行くにあたっての準備作業として、必要な情報の収集を行った。まず基本的な情報として、以下の情報を引き出して整理しておかなければならない。
表1：収集するべき基本情報 さらに以前の担当者が作成したコールメモや企画書、提案書も参照して顧客の潜在的なニーズや制約などを把握しておくことも重要だ。これらの情報をともなわずに顧客に対面すれば財務・顧客満足度の面で危険なリスクを負うことになりかねない。 なお、A氏の会社では商品カタログ、コールセンター、Webサイト、カード会員特典など販売チャネルをマルチ展開している。そのため、顧客接点から発生する情報群も単純ではなく、発生源を横断して必要な材料を収集しなければならない。 A氏の会社ではこのような情報の氾濫に危機感を感じ、分散したデータを物理的／論理的に集約するため、様々なコンテンツマネジメントシステムやグループウェアを利用して内外で情報を共有する仕組みを作ってきた。しかし質・量ともに日々成長する情報の実態に追いついていないのが現状だ。 こうした情報探索の時間や作業負荷によって、必然的にA氏のSales Face Timeが圧迫され、顧客との接触が制限されてしまっている。このことは結果として、顧客への提案リードタイムが長くなり競合他社につけこむ余地を与えてしまうことになる。さらにコンテンツの品質や鮮度が不十分であるために誤った業務判断を下してしまうなど、影響は商談時間のみにとどまらない。 そしてこの事例で最も注目に値するのは、この情報探索時間が営業日報をはじめとする活動報告上極めてあらわれにくい性質を持っており、定量化が難しい点だ。したがって、情報検索の非効率性は問題とされずに放置されることが多いのである。 この事例からも明らかなように、いかに情報探索の時間をできる限り削減し本来業務へ回帰するかが、セールス活動全体の最適化を左右する重要な要素となりつつあるのだ。 |
||||||||||||||
|
1 2 3 次のページ |
||||||||||||||
|
|
||||||||||||||
|
||||||||||||||
|
|
||||||||||||||
|
||||||||||||||
|
|
||||||||||||||
|
||||||||||||||
-
-
連載
