 |
||||||||||
|
||||||||||
| 1 2 3 次のページ | ||||||||||
|
||||||||||
| RFPを作成する | ||||||||||
|
本連載もいよいよ最終回です。今回は、第1回と第2回で検討してきた内容を基にし、具体的なRFP作成の体制や手順を説明していきます。 |
||||||||||
| RFP作成のための体制 | ||||||||||
|
RFP作成もシステム開発と同様で、どのような人がどのように関わるのかという体制づくりは重要です。まずは、その体制の基本形を図1に示します。  図1：RFP作成プロジェクトの体制 （画像をクリックすると別ウィンドウに拡大図を表示します） 図1はあくまでも基本形ですので、会社特有の組織形態・役割分担などを踏まえて見直しを行う必要があります。 RFP作成の体制づくりで留意すべき点は、ステアリングコミッティ（意思決定のできる）メンバーに漏れがないようにするということです。これによって、一度決定したことを覆されないようにします。 |
||||||||||
| RFP作成から提案評価までの手順 | ||||||||||
|
次に手順を説明します。RFP作成から提案評価までの大まかなタスクは次のようになります。
表1：RFP作成から提案評価までの大まかなタスク それでは、それぞれのタスクについて説明していきます。 |
||||||||||
| 1. プロジェクト基本要件の定義 | ||||||||||
|
プロジェクトの基本要件をRFP作成依頼者との間で確認します。ここでのプロジェクトの基本要件とは、次のようなものです。
表2：プロジェクトの基本要件 中でも「プロジェクトの目的・ねらい」を明確にしておくことが重要です。このことは、プロジェクトで何を達成しなければならないかを明らかにすることであり、ここで明らかにした目的・ねらいは今後の検討における判断基準となるからです。 例えば、「現状の問題点の取捨選択」や「解決策の選択」において、目的・ねらいにそっていないものは対応しないといった考え方をします。目的・ねらいが曖昧なことが原因でプロジェクト規模が膨れ上がり、予算超過を引き起こすケースが少なからずあるためです。 RFP作成依頼者に確認したプロジェクトの目的・ねらいが具体的でなかった場合は、内容を具体化させます。例えば、確認した目的・ねらいが「業務の効率化」のように抽象的であった場合には、「支払い業務の効率化による残業代の10%削減」のように具体的な目標値を設定します。 プロジェクトの目的・ねらいを具体化することは効果を具体化することにもなります。効果を具現化することによって経営層や管理層にプロジェクトへの関心を持ってもらうことができます（トップになるほど効果が重要で手段には興味を持ちません）。これにより経営層や管理層の積極的なプロジェクト参画を得ることができるようになります。目的・ねらいの具体化とトップの参画は、プロジェクトの重要成功要因の1つです。 |
||||||||||
|
1 2 3 次のページ |
||||||||||
|
|
||||||||||
|
|
||||||||||
|
||||||||||
|
|
||||||||||
|
||||||||||
|
|
||||||||||
|
||||||||||
-
-
連載
