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| パートナーシップの考え方 | ||||||||
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日本総研がユーザ企業とベンダーの間に入ることでどうった効果が得られるのであろうか。そのことについて、加藤氏はこういった。 「長年主従関係であった間柄では、業務改善に必要なことでも言い出し辛いケースが多く存在します。主従関係でなくパートナーシップの文化を醸成するためには、大胆かつスピーディな第三者のドライブが必要となります。そのために必要な業務プロセスの整備や担当者の啓蒙を日本総研が行っています」 加藤氏によれば、ユーザ企業にいわれたことを実現するものではなく、その企業の一員（パートナー）となって会社の業務や文化を理解し、ユーザ企業から高い評価を得る企業こそが今後のIT業界で生き残っていくという。 「日本は教育レベルが高いので、徹底したトップダウンの管理よりも個々の担当者の能力を引き出す方法があっています」と、徹底管理による業務レベルの向上よりも個々の力を引き出すマネジメントが日本企業に適していると述べた。 |
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| パートナーシップ評価例 | ||||||||
「情報システム部門をなくして私たちにその役割を一括してまかせていただいている顧客もいます」加藤氏は日本総研の「戦略的アウトソーシング」に自信をみせた。ユーザ企業から多くの信頼を得ているのは、単にITにかかるコストを削減するだけではなく、企業の価値を高めるということが認められているからであろう。 「戦略的アウトソーシング」は海外の指標をそのまま日本に適用するものではない。日本企業の文化に合わせた「日本型SLA」を実践してコンサルティングができるのも、日本企業へのコンサルティングのノウハウが蓄積されている日本総研だからできることであろう。 「ユーザ企業の社員と常駐しているベンダーの社員が自立的に企業の価値を高めるために行動する」という、社員の自律的企業貢献を実現する「戦略的アウトソーシング」こそ、日本がソフトウェア産業で国際競争力をつけていくヒントがあるのではないだろうか。  図2：パートナーシップ評価例 1 出所：日本総研資料 （画像をクリックすると別ウィンドウに拡大図を表示します）  図3：パートナーシップ評価例 2 出所：日本総研資料 （画像をクリックすると別ウィンドウに拡大図を表示します） |
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