マネジメントの常識が変わる

第3話：マネジメントの品質

　第2回（http://thinkit.jp/article/722/1/）では、センサーが組織力を飛躍的に向上することを紹介したが、物語はさらに核心に入っていく。

　新製品AB-1は、デビューの日が近づいていた。製品開発と並行して、展示会の準備が始まっていた。

　メンバーの中でも年長の斉藤さんは、今週のディスカバー会議はAチームで検討することになった。ディスカバー会議とは、ビジネス顕微鏡が決めた3、4人のチームに分かれて、その週のテーマを議論する仕組みだ（第2回参照）。Bチーム、Cチームも同じテーマで検討している。今日のAチームの議論はどんな展開になるだろう。1年前は...。ここで、1年前にさかのぼる。

　斉藤さんは、新たに日高さんが導入した「ディスカバー会議」に違和感があった。まず、自分の担当が決まっていない。しかも、所属チームも毎週変わる。ここで出したアイデアは自分の成果になるのか、ここで力を出すことは、自分にどんなメリットがあるのか、疑問が浮かぶ。さらに、専門家でない者による提案の実現性も不安だ。実現するにも皆忙しい。

　最初のチーム会議に、気乗りしないままに斉藤さんは出席した。自分より年下の人と新人との3人のチームだ。淡々と会話が始まった。ところが、しばらくすると、ほかの2人が意外に話すことに気づいた。2人とも、全体ミーティングでは、必要な時以外は、発言をしない。

　「アシモフのファウンデーションという小説には...」えっ。彼はアシモフが好きなのか。「ファウンデーション」とくれば、斉藤さんも受けて立たないわけにはいかない。「むしろ、技術を一種の宗教として布教システムをつくるアイデアが、アシモフのすごいところだ...」。共通の関心事から、いつになく密度の高い議論が進み、終わってみれば、1時間後にユニークな提案ができていた。荒削りのところはあるが、斉藤さんが、1時間1人で考えても、この発想はなかったことは明らかだ。

　現在に戻る。今は、斉藤さんから当初の疑問は消えていた。毎週実践する中で、今までにないアイデアが次々に生まれ、実現されていったからだ。

　今週のAチームのとりまとめは、2年目の若手だ。彼女とは、最近話してなかったな。「ビジネス顕微鏡」がこれを配慮して、同じチームに配属したのだろう。その時、1年前の議論が浮かんだ。「AB-1の生態系をつくるには、アシモフが描いた、技術布教の仕組みが使える」。彼女は、「それは、家元の考え方ですね。私は華道をやっていて...」と答えると、議論は思いも寄らないところに発展していった。

　以前は、仕事が1人に集中し、若手からの提案が無かった。また、日高さんも斉藤さんも、ビジネス顕微鏡の組織ネットワーク図では、ネットワークのハブになっていた。このような状況から、1年で組織のマネジメントは大きく変わった。

マネジメントの品質を測る

　第3話では、この職場のマネジメントの変革を描いた。センサーで社員を測るというと、「監視」をイメージする人がいるであろう。管理者が社員を監視して、怠けないようにさせるという考えだ。しかし、そんな管理では生産性が向上しないことは、理論的にも、経営者、マネジャーの経験に照らしても明らかで、社員にとっても居心地がよくない。

　本当のセンサーは、マネジメントの品質を計測し、向上するために使うとき威力を発揮する。チームの「仕事を楽しむ」度合いが仮に低いとすれば、マネジメントの品質が低いということである。

　マネジメントとは、市場や競合などの外の変化と、適度な収益性の確保を境界条件として、方針、資源、能力、心などの幅広い経営資源を高度に組み合わせ、適合させて、価値を生みだすことだ（図1）。

　「マネジメントの品質」に重要なのは、たった2つだと考える。そして、ビジネス顕微鏡はそれをセンサーにより計測する。マネジメント品質を決定する2つの指標を紹介しよう。