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| BPRに「魂」を入れる | ||||||||||||||||||
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いざ、BPR（業務プロセス改革）に着手しようとすると、「そのような規定になっていない」「所管部署の了解が得られていない」「実施できる体制ではない」といった反応が、あちこちの部課から湧き上がってくる。 これは第2回でも指摘した「BPRを進める上での阻害要因」の典型だ。それならばできることから着手することも1つの推進方法ではあるが、とりあえず身近なところから場当たり的に対策を講じてみても、思ったほど効果はあがらない。これは、前回も紹介したように「改善」の限界点であるからだ。 では、これらの阻害要因を乗り越えるためには、業務プロセスの見直しとあわせてどのような取り組みが必要になるのだろうか。少し古い調査になるが、内閣府が実施した企業行動に関する調査「ITがもたらす企業経営改革」が参考になる。この調査が行われたのは平成12年時点で、ITによって生ずる「過去3年間」と「今後3年間」の経営組織の変化について分析している。  図1：経営組織の変化 出典：内閣府経済社会総合研究所 平成13年4月 平成12年度企業行動に関する アンケート調査「ITがもたらす企業経営改革」 （画像をクリックすると別ウィンドウに拡大図を表示します） 経営組織に関する調査項目は図1のとおりであるが、組織変化が大きくあらわれているトップ3は、「情報伝達のボトムアップ化」「情報伝達のトップダウン化」「組織のフラット化」であった。この調査結果を見ると、あたかもIT導入によって組織が変わったように思えるが、現実を想い起こして欲しい。留意すべき点は「IT導入にあわせて組織改革を行ったかどうか」にある。 たとえば、電子決裁システムを導入する場合、旧来の業務プロセスや決定関与者（決裁者）を変更しなくても、情報システムは稼動する。つまり、ハンコが電子的なハンコに切り換わるだけで、業務プロセスとしては何も変わらないまま機能する。 さらに、電子化されることによって決定関与者を安易に追加できるので、その場合には電子的なハンコの数が増えて、情報システム導入以前よりも意思決定が遅滞してしまうケースがあるのは第2回でも紹介したとおりだ。 このように、組織改革に着手しなくてもITは導入できる。だが、その効果は保証するところではない。BPRとあわせて、規程・制度、組織・機構の改革に着手することで「魂」が入るのである。図1は5年前の調査なので、今はもっと組織変化は進んでいるだろう。BPRを実施するにあたり、自分の所属する組織の変革がどこまで実現できているか、バロメータとして捉えて欲しい。 次項からは、BPRに「魂」を入れるために具体的に「規定・制度」や「組織・機構」をどのように改革すればよいかを検討する。 |
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| 規定・制度の改革 | ||||||||||||||||||
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まず、規定・制度についてBPRの阻害要因となる項目をあげてみよう（表1）。規定・制度の個別については、各社・各団体でくくり方が異なるので、ここでは一般的な項目と阻害要因・内容を整理した。
表1：BPRの阻害要因（諸規定・制度） |
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