TOP
＞
プロジェクト管理
＞ はじめに
情報化による業務システム改善
第８回：BPR実現後のイメージ
著者：
みずほ情報総研 片田 保
2006/8/31
1
2
3
次のページ
はじめに
「
第1回：再燃するBPR（業務プロセス改革）
」でも紹介したようにBPRとは、スピード、品質などのパフォーマンスを向上させるために、ビジネス・プロセスを根本的に考え直して抜本的に再設計することである。
しかし日常の業務において、大きな変革を考えることは難しい。「
第6回：BPR実践の秘訣（前編）
」「
第7回：BPR実践の秘訣（後編）
」では、BPR実践の秘訣として10箇条を紹介したが、どのような理由／場面でBPRを実践すればよいのだろうか。BPRは現状の業務や組織・機構を見直すために不可欠だが、その効果ははかりづらい。そこでBPR実施後のイメージを紹介しながら、BPRの実施について考えてみたい。
業務プロセス変革（BPR）後のイメージ
財務的に経営状況が逼迫しているときや、既存の業務が閉塞して新商品開発などが滞っているときにBPRの注目度が高まる。特に不況の煽りを受けると、いかに不要なコストを圧縮できるかが喫緊の課題となる。行き過ぎると米国のBPRのように人的資源を疲弊させかねないが、BPRに着手する一番の目的は経営再建であろう。
例えば「
第4回：BPRの効果をコストで示すABC手法
」のABCで紹介したように、BPRによって、「庶務・総務事務」に関する業務を集中化し、従来の経営を見直したうえでさらに事務処理センターとしてアウトソーシングする事例がある（図1）。
図1：庶務・総務センターの実現イメージ（例）
（画像をクリックすると別ウィンドウに拡大図を表示します）
ここでは、間接事務である庶務・総務事務を社内で集中化し、社員向けのコールセンターや手続きを電子的に処理する社員ポータルサイトを活用して運営している。具体的には、庶務事務、福利厚生、施設・設備管理（営繕）などの業務が対象となる。
実施にあたっては、従来のように社員による直営ではなく、一部の事務作業を社外の派遣社員で賄ったり、業務そのものを外部に委託したり、運営に必要な組織・機構へと変革することができる。
また、アウトソーシングによって本店、支店、事業所でサービスを共有するだけでなく、グループ会社間で事務処理センターを共同で設営するシェアードサービスのような取り組みも可能である。
図2：BPR後の実現イメージ
こうしたアウトソーシングの取り組みは業務の一部委託だけでなく、業務そのものを全面的に外部化するケースではBPO（Business Process Outsourcing）と呼ばれる。後述するように、ITの管理・運用をアウトソーシングするだけでなく、実際の業務もあわせてアウトソーシングする。例えば、コールセンターの受付処理業務や人事・給与計算の業務代行などがある。
1
2
3
次のページ
著者プロフィール
みずほ情報総研株式会社 情報・コミュニケーション部
公共経営室長 片田 保
1991年、早稲田大学教育学部卒業、富士総合研究所（現みずほ情報総研）入社、2004年から現職。専門は、ITを活用した行政経営、地域経営。行政の経営改革に関するコンサルティング、自治体の政策アドバイザーなどの業務に携わる。世田谷区行政評価専門委員を務めるほか、大学・大学院非常勤講師、自治体セミナー講師、論文執筆多数。
INDEX
第8回：BPR実現後のイメージ
はじめに
手段としてのIT活用
事業継続性（Business Continuity）
