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| はじめに | ||||||||||||||||||
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「第1回：再燃するBPR（業務プロセス改革）」でも紹介したようにBPRとは、スピード、品質などのパフォーマンスを向上させるために、ビジネス・プロセスを根本的に考え直して抜本的に再設計することである。 しかし日常の業務において、大きな変革を考えることは難しい。「第6回：BPR実践の秘訣（前編）」「第7回：BPR実践の秘訣（後編）」では、BPR実践の秘訣として10箇条を紹介したが、どのような理由／場面でBPRを実践すればよいのだろうか。BPRは現状の業務や組織・機構を見直すために不可欠だが、その効果ははかりづらい。そこでBPR実施後のイメージを紹介しながら、BPRの実施について考えてみたい。 |
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| 業務プロセス変革（BPR）後のイメージ | ||||||||||||||||||
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財務的に経営状況が逼迫しているときや、既存の業務が閉塞して新商品開発などが滞っているときにBPRの注目度が高まる。特に不況の煽りを受けると、いかに不要なコストを圧縮できるかが喫緊の課題となる。行き過ぎると米国のBPRのように人的資源を疲弊させかねないが、BPRに着手する一番の目的は経営再建であろう。 例えば「第4回：BPRの効果をコストで示すABC手法」のABCで紹介したように、BPRによって、「庶務・総務事務」に関する業務を集中化し、従来の経営を見直したうえでさらに事務処理センターとしてアウトソーシングする事例がある（図1）。  図1：庶務・総務センターの実現イメージ（例） （画像をクリックすると別ウィンドウに拡大図を表示します） ここでは、間接事務である庶務・総務事務を社内で集中化し、社員向けのコールセンターや手続きを電子的に処理する社員ポータルサイトを活用して運営している。具体的には、庶務事務、福利厚生、施設・設備管理（営繕）などの業務が対象となる。 実施にあたっては、従来のように社員による直営ではなく、一部の事務作業を社外の派遣社員で賄ったり、業務そのものを外部に委託したり、運営に必要な組織・機構へと変革することができる。 また、アウトソーシングによって本店、支店、事業所でサービスを共有するだけでなく、グループ会社間で事務処理センターを共同で設営するシェアードサービスのような取り組みも可能である。  図2：BPR後の実現イメージ こうしたアウトソーシングの取り組みは業務の一部委託だけでなく、業務そのものを全面的に外部化するケースではBPO（Business Process Outsourcing）と呼ばれる。後述するように、ITの管理・運用をアウトソーシングするだけでなく、実際の業務もあわせてアウトソーシングする。例えば、コールセンターの受付処理業務や人事・給与計算の業務代行などがある。 |
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