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| HCMシステムの導入は人財戦略の浸透を促進する | ||||||||||
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大量生産・大量消費の時代は、一度決めた戦略を遂行し続けることがもっとも効率的な戦略でした。ですから管理職に求められるのは管理／指揮能力であり、部下に求められるのはいわれたことを正確にこなすことができる業務遂行能力です。 ところが個人の嗜好が多様化し、次々に新しい戦略が必要となる局面では同じ管理職でも、新しいことに挑戦するリーダシップと、新しい状況をよりよい状態に維持する能力の両方が重要になってきます。 またマネジメントといってもただ威圧的・権威的にチームを管理しても成果に結びつきにくくなります。 実際にあるコンサルティング会社が実施した調査では、約7割の経営者がミドルマネージャに（部下を持つ40歳前後の課長層）に不満があるという結果がでており、特に「現状にとらわれずに変革を推進する力」について期待との乖離が大きく、指示された業務はこなすが、変化に対する発想と実践力が極めて弱いとしています。 しかし変化の激しい環境では、何が有効なのかを見極めるのは極めて困難です。そこで次のようなサイクルが重要になるわけです。  図2：変化に対応するサイクル Sabaでは人財戦略立案にあたって、現状分析として従業員のスキルの棚卸しを行い、あるべき姿とのギャップを明確にした上で、目標を設定して目標達成状況を定期的に測定するという手法をとっています。 HCMシステムを導入しますので、一度導入すれば定期的なパフォーマンス測定が可能になるばかりか、問題点の抽出／見直しも簡単に行うことができます。 人財戦略を行うためには、「見える化」の視点が必要になります。そのためには、以下のような視点が重要になります。
表2：人材戦略における重要な視点 企業として抱える問題は多様です。しかしながら少子高齢化、2007年問題、グローバル競争がなくなることがない以上、今こそ人財戦略に取り組む必要があるのではないでしょうか。 |
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